Vertrauensvolle Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitern und Führungskräften ist eine grundlegende Einflussgröße für die Qualität zwischenmenschlicher Beziehungen. Darüber hinaus fördert sie in Geschäftsprozessen die Motivation und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter. Ein vertrauensvolles Arbeitsklima zu schaffen und zu erhalten, entspricht einer »Dauerbaustelle«, in die Führungskräfte zunächst investieren, ohne der Rendite sicher sein zu können: das Risiko bleibt. Insofern ist »Vertrauenssache« auch eine Frage des Mutes und Zutrauens zu sich selbst, im Vertrauen auf ein gutes Gelingen. Um dem Korsett der Kontrolle zu entgehen, müssen wir Vertrauen riskieren: die Fähigkeit, Sicherheit und Handlungsfähigkeit auch in der Unsicherheit zu erhalten. Diese Führungsqualität entwickelt sich paradoxerweise aber erst dann, wenn man sich der Unsicherheit aussetzt und so persönliche Erfahrungen macht. In prozessorientierten und gruppendynamischen Trainings können solche Situationen als praktische Lernfelder genutzt werden.
Dabei kommt Führung nicht ohne klare und konfrontierende Aussagen aus. Gerade in angespannten Augenblicken zeigt sich, ob die Führungskraft kompetent, wohlwollend und fair interagiert. Dann ist Kontrolle ein Zeichen gesunder Vorsicht, ohne die Vertrauen schnell in naive Vertrauensseligkeit umschlagen kann. Erst wenn ich auch mein Misstrauen, meinen Ärger, meine Frustration und mein Unverständnis in einer sozial verträglichen Art adressieren kann, bekommt Vertrauen eine Chance. Dafür brauchen Vorgesetzte eine differenzierte Wahrnehmungs- und Beurteilungsfähigkeit. So erfordern bspw. unerfahrene neue Kräfte ein anderes Leitungsverhalten als erfahrene und selbständige Profis.
Neben den persönlichen und fachlichen Kompetenzen bedarf es gut kommunizierter Organisationsstrukturen, in denen sowohl Mitarbeiter als auch Führungskräfte klar definierte Gestaltungsräume haben.